大众的世界第一有多少含金量?
发布时间:2018-12-27 20 来源: 互联网 浏览量:11

2017年大众汽车集团为“柴油门”支付了32亿欧元,3年来累计赔了258亿欧元,相当于2014亿元人民币。以工程师文化著称的大众干下了如此大逆不道的勾当,付出了堪称世界汽车工业史上金额最高的经济代价,还有难以估量的信誉和品牌损失,却不仅没有死翘翘,反而一路走高,一不留神连续两年成为全球第一大汽车集团,此外,扣除了为“柴油门”支付的32亿欧元之后,2017年营业利润居然达到了创纪录的139亿欧元,比特斯拉2017年营收总额(117.6亿美元,约合95.7亿欧元)还多得多,这的确让人感到不可思议。凭什么?

问:从利润上看,大众2017年的税后利润为116亿欧元,丰田预计为2.4万亿日元,约合184亿欧元;从上看,雷诺-日产-三菱联盟的掌门人卡洛斯·戈恩不服,认为大众1074万辆中包含了20万辆重型卡车,有水分,他的联盟才是真正意义上的全球第一。您觉得大众的这个世界第一有多大含金量?

答:丰田的盈利能力几乎一直名列前茅,但这些年大众的盈利能力增长也很快。如果没有为“柴油门”赔上的32亿欧元,大众2017年的营业利润将高达170亿欧元,税后利润也会相应提高;另外,大众的研发费用这些年来在所有类型的企业中一直是世界第一,在汽车企业中更是遥遥领先,2017年的研发费用高达136.72亿欧元,比排名第二到第四的通用、戴姆勒和丰田(76.8-75亿欧元)至少高出77%,而日产和雷诺加起来也只有66.7亿欧元,三菱汽车三年规划中的研发费用累计也只有1330亿日元,约合10.25亿欧元。这样看来,大众的盈利水平已经相当不俗了。

所以,无论统计怎样不同,从综合实力上看,只有丰田能和大众比肩,雷诺-日产-三菱联盟目前还不在同一个量级上。英国品牌价值及战略咨询公司Brand Finance的评价也可作为参考,在它评出的2018全球组合价值最高的十大汽车集团中,大众汽车集团以757亿美元高居榜首,比第二名的戴姆勒集团高出200多亿美元,日产以209亿美元排第七。

问:您对大众这样的业绩是否感到意外?

答:其实,2016年大众的业绩的确让我感到意外(参见《大众真的挺过来了?》、《大众集团到底有多皮实?》),2017年已经不那么意外了。大众汽车集团CEO穆伦在2018年大众汽车集团媒体与投资者年会上的这段话值得玩味:“我们已经取得了一些成就,尽管不久之前几乎没有人敢相信我们能做到这一点。”

问:穆伦在日内瓦车展前“大众之夜”的演讲中“变革”、“改变”这类词说了8遍,在之后的年会上又讲了14遍。大象真的转身了?

答:我认为最重要的是观念的转变,有了观念的转变,才有了后来其他的各种转变,特别是大众不仅要做汽车供应商,还要做出行服务供应商。穆伦在“大众之夜”的演讲中引用了美国社会学家Fred Kent的说法,意思是:人类应当关注自身的需求,而不是将技术凌驾于这种需求之上。我在后来的专访中问穆伦:大众传统的造车理念是“源于对汽车的热爱”(“Aus Liebe zum Automobile”),是典型的工程师文化,您在昨晚的演讲中特别强调需求,是不是说大众的造车理念已经改变?

穆伦这样回答:直到两年前,大众汽车集团的确是聚焦于技术的,而这种思维在当时的角度来说也是非常正确的,因为这样的思维,保证了当时的成功。而现在,我们认为需要转变思维,即:汽车是整体移动出行方案的一部分。所以我们特别要考虑到围绕汽车的方方面面,这涉及到人们的日常思维和他们的日常生活。如果在未来,我们提供全套的服务,这意味着这些服务必须要符合人们的思维习惯,为他们的生活增值。同时,我们需要建立相应的业务模式,使客户愿意花钱购买这种服务(参见《大众全球CEO穆伦谈未来的赢家》)。

在中国,大众的品牌口号原来是居高临下的“车之道 唯大众”,现在是谦卑的“车之道 为大众”,一字之差,也体现了这种理念上的变化。

问:工程师文化的特点之一就是对技术、设计和工程的狂热和苛求。在出了“柴油门”这样的特大危机,还有在中国发生的DSG召回、速腾后悬架召回,还有最近的途锐召回事件之后,说大众要告别体现工程师文化,听起来有点不对劲。

答:大众自然不会告别或抛弃工程师文化,因为这种文化就在它的骨子里、基因里。比如,工程师文化的另一个特点,是对自己产品的过度自信,过度重视自己的体验,更喜欢引领而不是满足消费者的需求。DSG问题演化成危机的原因很多,对产品过度自信就是原因之一。大众是要改造它,更多融入对市场、对消费者的敬畏和谦卑。

至于“柴油门”中的软件作弊行为,的确是与工程师文化背道而驰的。但我觉得更重要的问题是,为什么一个以工程师文化或德国人方脑袋文化著称的企业会干出这种大逆不道的事情?而且干这种事的不止大众一家,汽车的发明者奔驰也卷了进去。我想起了大跃进,顶级科学家也出来为荒诞无稽的“亩产万斤粮”找理由,就因为上面来的压力山大。

穆伦的一句话让我印象深刻:这场危机起到了催化剂的作用。催生出了以前无法想象,或者我们看来,无法真正落实的变革。如果没有发生柴油发动机排放事件,我们可能不会那么勇敢、强势地在2016年发布“携手同心—2025战略”。

这一战略的一个核心部分就是“去中心化“的机构和机制改革,目的让各品牌、各区域和本土管理层拥有更多自主权,从而最大限度地避免集团最高层不切实际的业务目标带来的巨大风险。

把危机变成机遇,大众“柴油门”或将成为一个经典案例;另一个案例是丰田2009年遭遇史上最大规模召回后,开始了“回到原点”的变革,并实现了迅速复兴。当然,大众的案例不是谁都能学,换了另一家企业遇到这样严重的危机,或许早就一命呜呼了。大众不仅活过来了,而且活得更好了,从一个侧面说明,基于工程师文化的德国制造依然有着强大的号召力;丰田能从大召回中迅速恢复,也得益于日本制造的光环。当然,再好、再强的信誉,也经不起反复糟蹋。

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